¿Alguna de estas señales les resulta familiar?
Los márgenes se achican año a año sin una explicación clara que el equipo pueda articular.
El negocio creció históricamente de una forma que hoy ya no escala de la misma manera.
Hay iniciativas paralelas que compiten por recursos sin que nadie sepa cuál priorizar.
El equipo puede describir qué hace el negocio pero no por qué los clientes lo eligen sobre la competencia.
Apareció un competidor con un modelo distinto que empieza a erosionar la base de clientes.
Se tomaron decisiones estratégicas importantes sin cuestionar los supuestos sobre los que se basan.
Los supuestos que un día fueron válidos y hoy te frenan
Todo modelo de negocio descansa sobre supuestos que un día fueron válidos. El mercado era así. Los clientes se comportaban de esa manera. La competencia operaba con esa lógica. Pero los supuestos envejecen y los modelos que no se cuestionan se vuelven frágiles sin que nadie lo note hasta que es tarde.
El problema de revisar el modelo desde adentro sin perspectiva externa es que el equipo está demasiado cerca para ver lo que da por sentado. Cada decisión está tan incorporada al funcionamiento diario que ya no parece una decisión — parece la realidad. Y la realidad no se cuestiona.
La diferencia entre optimizar el modelo actual y cuestionarlo es la diferencia entre mejorar la eficiencia de lo que ya hacés y preguntarte si lo que hacés sigue siendo lo correcto. Este taller hace la segunda pregunta, con el rigor y la estructura que esa conversación requiere.
"El modelo que te trajo hasta acá no necesariamente es el que te lleva al siguiente nivel."
Resultados concretos al cierre de los dos días
- Diagnóstico estructurado de los drivers de valor y los cuellos de botella del modelo actual
- Mapa de los supuestos estratégicos explícitos e implícitos que sostienen el negocio
- Identificación de los supuestos más frágiles y las señales de alerta para monitorear
- Comparativa del modelo propio frente a modelos alternativos emergentes en la industria
- Opciones estratégicas priorizadas para fortalecer o evolucionar el modelo
- Informe de síntesis con recomendaciones del facilitador entregado a los 5 días hábiles
Dos días de trabajo en profundidad
Mapeo del modelo actual
El equipo describe cómo funciona el negocio hoy: cómo genera valor, cómo lo captura, cómo lo entrega. El facilitador registra y señala las inconsistencias y los vacíos.
Análisis de drivers de valor
¿Qué es lo que realmente genera valor en el modelo? Identificación de los elementos críticos versus los que se hacen por inercia. Separación de señal y ruido en la cadena de valor.
Almuerzo
Identificación de supuestos
Trabajo estructurado para hacer explícitos los supuestos implícitos del modelo. ¿Qué está dando por sentado el equipo sobre los clientes, el mercado y la competencia?
Análisis de industria y modelos emergentes
Revisión de cómo otros están atacando el mismo problema. ¿Qué modelos alternativos están emergiendo? ¿Cuáles son las amenazas reales y cuáles son ruido?
Evaluación de supuestos frágiles
¿Cuáles de los supuestos identificados son más frágiles? ¿Cuáles ya están siendo cuestionados por el mercado? Priorización por impacto y por urgencia.
Opciones estratégicas
Generación y evaluación de las opciones para fortalecer o evolucionar el modelo. El equipo contrasta cada opción con sus capacidades reales de ejecución.
Almuerzo
Priorización y decisiones
El equipo prioriza las opciones estratégicas y toma las decisiones que puede tomar con la información disponible. Acuerdo sobre qué validar antes de decidir el resto.
Plan y compromisos
Cierre con un plan de acción concreto. El facilitador anticipa el contenido del informe de síntesis que entregará en los 5 días hábiles siguientes.
Especialista en estrategia y transformación de modelos de negocio
Veinte años de experiencia en estrategia empresarial en consultoría y en roles de dirección. Ha facilitado procesos de revisión de modelo de negocio en empresas de retail, servicios, tecnología y agroindustria en Argentina y México.